Diese Forderung dürfte bei Kinderpsychologen und Vertreter einer humanen Gesellschaft nur Kopfschütteln ausgelöst haben. Ganz zu schweigen davon, dass sie von Familienvätern mit durchweg mehreren Kindern ausgesprochen wurde. Sie zeigt, dass die Fokussierung auf ein Nachhaltigkeitsmerkmal – die Ökologie – wohlgemeinte Ratschläge für unsere Zivilisation völlig unbrauchbar machen kann.

 

Dreifache Quintessenz

Was ist nun also Nachhaltigkeit? Eine der gängigsten Definitionen dreht sich um die drei Säulen von Ökologie, Sozialem und Wirtschaftlichkeit, der sogenannten Triple Bottom Line (soviel wie dreifache Quintessenz). Ökologie, weil wir ohne unseren Planeten nicht überleben können. Die grüne Bewegung hat uns diese Erkenntnis schon so hautnah gebracht, dass das Wegwerfen eines einfachen Joghurtbechers ohne vorherige Komponententrennung zur Gewissensfrage geworden ist. Soziales, weil es uns wenig bringt, wenn zwar die Gelbbauchunken im firmeneigenen Feuchtbiotop sich wohlfühlen, aber die Angestellten reihenweise an Burnout erkranken. Wirtschaftlich schließlich, weil es sich kein Unternehmen langfristig leisten kann, Angestellte und Gelbbauchunken glücklich zu machen, wenn kein Geld da ist.

 

Die dreifache Quintessenz ist auch so etwas wie eine Faustregel, die man sich einfach merken und auf alle Bereiche unseres Lebens anwenden kann. Die sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen des derzeit besonders offensichtlichen Klimawandels zeigen auch, dass diese drei Säulen der Nachhaltigkeit eng zusammenhängen.

 

Aktuelle Entwicklungen in der Intralogistik

Nun wollen wir uns heute jedoch mit der Intralogistik befassen. Diese ist ein Teilbereich von Produktion und/oder Logistik und als solche vor allem der Wirtschaftlichkeit verpflichtet. Ins Auge fallen besonders „Industrie 4.0“- und Digitalisierungsinitiativen der Bundesregierung, Branchentrends und –barometer sowie der deutsche Hang zur Technologie. Diese sollen in der Spirale um Effizienz unsere Wettbewerbsfähigkeit sichern und Deutschland als Exportweltmeister behaupten.

Hier beobachten wir schon seit geraumer Zeit mehrere Tendenzen. Diese sind ein Technologie-Druck, ein Nachfrage-Sog sowie sich laufend verändernde Management-Praktiken.

 

Technologie-Druck

Digitalisierung, Virtualisierung und Autonomisierung stellen innovative Qualitäts- und Effizienzpotentiale dar, welche langfristig nicht vernachlässigt werden können. So höre ich öfters von Masteranden Sätze wie „Bosch hat das schon, also braucht Continental das auch!“ Die ständige Modernisierung – oder auch das bewusste Beibehalten von Old-School-Nischen – muss auf der täglichen Agenda unserer Unternehmen stehen.

 

Nachfrage-Sog

In Unternehmen mit Intralogistik-Anteilen spielen Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Geschäftsmodelle eine große Rolle bei Weiterentwicklungen. Ergonomisierung, Servitisierung, Ökologisierung, Modularisierung und Miniaturisierung sind Beispiele für Entwicklungen, welche solch einen Nachfrage-Sog kreieren. Er entsteht aus neuen Erkenntnissen aus den Arbeitswissenschaften, Managementwissenschaften, aus dem Marketing, aus veränderten Kundenbedürfnissen sowie aus neuen lukrativen Geschäftsfeldern.

 

Neuartige Management-Praktiken

Intralogistik ist nur so gut wie das Umfeld, in welches sie eingebettet ist. So gewinnt das innere und äußere Netzwerk – gerade bei fälligen Innovationen – zunehmend an Bedeutung als wertvolle Ressource. Wer hat schon Erfahrungen mit einer Technologie, einem neuen Konzept, einer neuen Prozessgestaltung? Kann man sich austauschen oder gemeinsame Entwicklungen initiieren? Gleichzeitig muss das Management sich im Klaren sein, welche Werte sie für ihre Geschäftstätigkeit anstrebt. Diese Werte sind nicht nur in Zahlen zu messen, sondern können einen sehr individuellen Wohlfühlfaktor – wie eben ökologische oder soziale Werte, aber auch Innovativität – beinhalten. Letztlich müssen sich alle auf die Zukunft gerichteten Maßnahmen auf diese Werte fokussieren, um unsere knappen Mittel möglichst effizient einzusetzen. Hierbei wiederum hilft uns unser Netzwerk.

 

Nachhaltigkeitsansatz in der Intralogistik

Mit den drei Quintessenzen kommen wir angesichts der Fülle der auf uns einstürzenden Zukunftstrends nur bedingt weiter. Daher haben die Wissenschaftler Ahi und Searcy 2013 für die Nachhaltigkeit in der Supply Chain, deren wichtiges Glied ja die Intralogistik darstellt, eine – wie ich finde – passgenauere Definition erstellt.

 

Was also zeichnet eine nachhaltige Intralogistik aus? Nach diesen beiden Wissenschaftlern wären dies

• Reibungsloser Fluss

• Koordination

• Orientierung an allen Beteiligten

• tragfähige Geschäftsbeziehungen

• Wertschöpfung

• Effizienz und Performance

(Ahi & Searcy, 2013). Sie sehen, diese Kriterien unterscheiden sich durch ihren Pragmatismus schon sehr von den politischen Sonntagsreden und dem ewig schlechten Gewissen von Globalisierungsaktivisten.

 

Im folgenden will ich Ihnen aufzeigen, wie gerade unsere Innovationen in der Intralogistik genau diese Art von Nachhaltigkeit herstellen wird. Hier kann man schön zeigen, wie Technologie-Druck und Nachfrage-Sog genau diese Punkte bedienen. Die letzten zwei Kriterien werden auch sehr passgenau durch Servitisierung erzielt, einem meiner Steckenpferde, das ich Ihnen gerne als Philosophie näherbringen will.

 

Reibungsloser Fluss und Koordination

Die zunächst genannten nachhaltige Intralogistik-Konzepte sind reibungsloser Fluss und Koordination. Unsere innovativen Konzepte von Digitalisierung, Virtualisierung und Autonomisierung – per Technologie-Druck ja auch vor unseren Hallen stehend – können diese Qualitäten besonders leisten.

 

Digitalisierung: Die ersten drei Stufen der Digitalisierungswelle sind vorbei, jedoch sind die Systeme immer noch tendentiell „dumm“. Industrie 4.0 und RFID sollen dem Abhilfe schaffen: Waren, Prozesse, Hilfsmittel, Positionen, ja sogar Arbeitskräfte können jeweils mit digitaler Identität ausgestattet werden und Verfügbarkeiten sowie Transaktionen nach Erfordernissen der Geschäftstätigkeiten ankündigen – eben für den reibungslosen Fluss. Wo nötig, sollen Identitätsmodule (z.B. von Ladungsträgern) autonome Kommunikation anstoßen. Nach gewissen Regeln und innerhalb fester Grenzen können sich Geschäftslogiken selbst optimieren. Koordination wird durch völlige Transparenz von Prozessen, Lagerplätzen, Zuständigkeiten und Zusammensetzung von Produkten hergestellt. Je effizienter diese Technologien die Intralogistik machen, desto mehr Ressourcen jeglicher Hinsicht werden gespart und desto qualitativ höherwertig fallen die Prozesse aus.

 

Virtualisierung: Manchmal verzetteln sich Innovationsinitiativen. Eine Modellierung von Prozessen in dreidimensionalen virtuellen Welten (Stichwort digitaler Zwilling) kann dem auf günstigere Weise abhelfen. Der digitale Zwilling ermöglicht auch das Training von Personal, Kunden und Zulieferern, koordiniert die Einführung neuer Technologien und minimiert die Fehleranfälligkeit neuer Prozesse. So können komplette Abläufe auf dem 3D-Holodeck nachgestellt, „gamifiziert“ und hoffentlich reibungslos eingeführt werden.

 

Autonomisierung: In vielen Bereichen, auch der Intralogistik, haben wir den Wegfall des Menschen als Prozess-, Transport- und Entscheidungsschritt schon beobachten können. Gerade schienen- oder trassengeführte Förderzeuge haben diesen Trend schon frühzeitig eingeläutet. Im Zuge der Autonomisierung entfällt nun auch der Mensch als Wissensträger. Durch vorher von Menschen festgelegte Regeln, sogenannte Computer-Algorithmen, werden Zusammenhänge autonom hergestellt und entsprechende Aktionen eingeleitet. Der Mitarbeiter wird zum Meta-Intralogistiker, der nur die Regeln festlegt und sie per Ausnahme-Alarm überwacht. Für die Übergabe von Ware und Prozessen außerhalb von Geschäftseinheiten wird die Transaktionssicherheit via Blockchain – also ohne Broker – an Bedeutung gewinnen. Alles, was früher Stunden oder wenigstens Minuten in Anspruch nahm, wird per „Sofortness“ einen Wimpernschlag entfernt sein.

 

Tragfähige (Geschäfts-)Beziehungen

Weitere nachhaltige Qualitäten in der Intralogistik sind die Orientierung an allen Beteiligten und tragfähige Geschäftsbeziehungen. Diese kommen durch Nachfrage aus Kundensicht – meist des Geschäftskunden, nachgelagert aber zuweilen auch durch zunehmendes Bewusstsein der Endkunden für nachhaltige Belange, zu Stande.  

 

Ergonomisierung: Ware gelangt zunehmend zum Kommissionierer oder Produktionsmitarbeiter, wodurch unnatürliche Bewegungen oder große körperliche Belastungen vermieden werden können. Ebenso selbstverständlich sind mittlerweile augenfreundliche Displays, Verstellbarkeit auf individuelle Schulterhöhe aber auch eine Anpassung an die individuelle Arbeitsgeschwindigkeit von Mitarbeitern. In Kaizen-Initiativen habe ich den Trend zur Kombination Display/Akustik ausgemacht, um „unnötige Fehler zu vermeiden“ (Poka Yoke). Die intuitive Bedienbarkeit  trägt ebenso zur Orientierung an den Mitarbeitern bei.

 

Das Netzwerk (Möhring, 2014): Langfristige und damit tragfähige Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten und direkten Kunden bilden eine starke Säule der Nachhaltigkeit im Wirtschaften. Ich habe Firmen erlebt, welche die Produktion wegen einem Zehntel Cent an einen Konkurrenten vergeben haben. Solche Firmen werden im übrigen „neurotisch“ genannt, weil sie wie natürliche Personen unfähig sind, Beziehungen einzugehen. Vernetzte Geschäftspartner besitzen die Fähigkeit, sich in Geschäftspartner hineinzuversetzen (wie in der sogenannten  Servitisierung) und eine gemeinsame Sprache zu sprechen. Dies vermeidet immer neue Lernkurven mit entsprechendem Ressourcenverbrauch und Qualitätsproblemen. Das sogenannte strategische Netzwerk wird aber auch gekennzeichnet durch den Verzicht auf kurzfristigen Vorteil zum Erhalt der Beziehung (relationaler Kontrakt; Möhring & Finch, 2015).

Ein positiv agierendes Unternehmen verfügt auch über ein weitläufigeres Netzwerk von mögliche Beziehungen, welche bei Bedarf aktiviert werden können. Zusätzliche Impulse kommen von außen: aus der Politik, von Wirtschaftsverbänden, Hochschulen, aus der Wissenschaft sowie aus gemeinnützigen Organisationen.

 

Servitisierung (Möhring & Finch, 2014): Dies ist ein derzeit viel erforschtes Konzept und ebenso eine Philosophie wie ein Zustand oder ein Prozess. Grundgedanke ist, dass man Ergebnisse kauft anstatt Eigentum. Idealer Weise weiß der Geschäftspartner vollständig über das Geschäftsmodell und die Erfolgskriterien Bescheid und kann seine Angebote darauf anpassen. Ich habe erlebt, dass so komplette Chemiefabriken von den Herstellern der Prozesstechnologien betrieben und gewartet wurden und die Betreiber ruhig schlafen konnten. Diese Harmonisierung des Wissens ist zugleich auch ein erstrebens- und erhaltenswerter Zustand und trägt sogar zum Firmenwert an sich bei. Gleichzeitig ist Servitisierung ein ständiger Prozess, in welchem eben alle genannten fälligen Innovationen untereinander verhandelt und priorisiert werden müssen. Es geht aber auch eine Nummer kleiner. Servitisierung in der Intralogistik steht auch für flexible, zeitlich und räumlich fließende Anforderbarkeit von Ressourcen wie Flurförderzeugen samt Fahrer, von Spezialteams für Einzelaufträge. Man spricht hier von der „Uberisierung“ von Prozessen. In der IT steht hierfür die Abbildung von Geschäftsprozessen in Software-as-a-Service, bezahlt per Transaktion. Letztlich steckt der Kunde in der Servitisierung den Rahmen, macht alle relevanten Informationen transparent, und überlässt die Ausführung den Spezialisten.

 

Ökologisierung: Bei Nachhaltigkeit wird, wie eingangs gesagt, oft zunächst an die Bewahrung der Natur gedacht. Je nach Prioritäten der Geschäftsleitung, aber auch der Kunden, können grüne Investitionen Ersparnisse aber auch Image-Gewinne bedeuten. In der Intralogistik bieten sich aktuell 3D-Druck statt Lagerhaltung oder aufwändiger Anlieferung an, gerade bei plötzlich benötigten, wenig drehenden Ersatzteilen oder Artikeln. Der Wegfall von Trassen- und Liftbindung durch Flugförderzeuge oder das Steigen in die Luft durch Drohnen verringert den Platzverbrauch;  Elektromobilität verursacht an Ort und Stelle weniger Emissionen und Geräusche. Hier ist allerdings nicht alles heilsbringend. Ich habe erlebt, dass komplette IT-Serverparks auf „grüne IT“ umgestellt wurden, die Administratoren jedoch im Sportwagen lange Strecken zur Arbeit pendelten und bevorzugt argentinische Steaks aßen. Ebenso kann sich nicht jeder die wünschenswerte Technologie leisten. Schließlich ist das Einmotten alter Gerätschaften zugunsten der – nach willkürlichen Kriterien – „moderneren“ ebenso eine Verschwendung von Ressourcen, wie die Abwrackprämie uns gelehrt hat und die Dieselproblematik gerade wieder eindrucksvoll belegt.

 

Modularisierung: Produktions- und Logistikeinheiten werden nicht mehr nur aus organisch gewachsenen Gebäudekomplexen bestehen. Ähnlich der Uberisierung werden in Zukunft mobile Produktionseinheiten in Containergröße zur Verfügung stehen, welche an Fabriken, Lagerhäuser etc. angedockt werden. So kann flexibler agiert werden, z.B. für eine batchbezogene JIT Produktion, mit internem Know-How und ohne Transportunsicherheit. Durch gemeinsame Datenverarbeitungsstandards können diese mobilen Fabrikteile die Sprache der firmeneigenen Digitalisierung sprechen.

 

Miniaturisierung: Konzepte der Intralogistik werden immer mehr in anderen Bereichen vermarktet werden können. Hierfür müssen sie jedoch von Fabrikhallen- auf Zimmergröße schrumpfen. Wie der Club of Rome neben seiner Einkind-Initiative anregte, sollen monotonere Arbeiten automatisiert und dafür Arbeiten im bisherigen Privatbereich vergütet werden. Eine Verlagerung des Bedarfs auf die  Altenpflege und Kinderbetreuung, aber auch auf die Gastronomie, das persönliche Wohnen und die Mobilität, Tourismus, Freizeit und Erleben ist bereits seit mehreren Jahren zu erkennen. Doch auch diese Bereiche sollen von monotonen Verrichtungen entlastet werden; eine Chance für miniaturisierte Intralogistik-Technologien und –prozesse. Meine Forschungsarbeiten am Universitätsklinikum Frankfurt haben sogar gezeigt, dass Automatisierung und Technologisierung im pflegerischen Bereich in der Regel keine Entlassungen zur Folge haben, sondern lediglich die Qualität der Pflege und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen.

 

Wertschöpfung, Effizienz und Performance

Schließlich will ich noch über die Wertschöpfung, Effizenz und Performance sprechen. Ohne diese ist eine Geschäftstätigkeit über längere Zeit und mit potentiellen Wohltaten für Mensch und Natur nicht möglich.

 

Nutzwert: Die neuere Forschung des Supply Chain Management hat erkannt, dass „Werte“, welche man in Form von Produkten und Service erwirbt, nur durch Nutzbarmachung zum Leben erweckt werden können. Schon Adam Smith und Karl Marx sprachen vom „nützlichen Wert“, und der Wirtschaftsphilosoph Josef Schumpeter mahnte den „schöpferischen Unternehmer“ an. Das Potential für den Nutzwert ist bei der Servitisierung – welche sich eben an den Geschäftsbedürfnissen des Kunden orientiert – naturgemäß besonders hoch.

Intrinsischer Wert (Möhring, 2014): Nicht jeder Preis ist durch den nachfolgenden Nutzen gerechtfertigt. Wieso sollte man die neuen Flurförderzeuge in der teuren Spezialfarbe des Firmenlogos bestellen? Die Antwort hierauf: doch, man sollte! Auch Zugehörigkeitsgefühl ist ein Wert, für den es sich lohnt, einen Aufpreis zu bezahlen. Allgemein ein „gutes Gefühl“ wie Kontrollierbarkeit, Prestige einer Marke oder eines Zulieferers, Bedienkomfort, Freude am Arbeiten, erfüllte Umweltansprüche und natürlich Sicherheit sind einen Aufschlag wert.

 

Effizienz und Performance: Gerade in organisch gewachsenen Unternehmen wird – zum Glück meist rentabel – vor sich hingearbeitet. Nachhaltigkeit erfordert jedoch längerfristig eine Strategie in den Zielen. Ich begleite oft sogenannte KPI-Analysen in Geschäftseinheiten oder Unternehmen. Es ist nicht immer selbstverständlich zu wissen: was will das Unternehmen? Was der Kunde? Was der Lagerleiter? Dies ist oft abhängig von der Mitarbeiterorientierung, der persönlichen Bonusregelung, der Dominanz der Finanzabteilung, den Vorstellungen des Gründers oder auch schon bisweilen der persönlichen Eitelkeit. Was auch immer diese Ziele sein mögen, sie sind vielschichtig und nicht immer nur in Zahlen auszudrücken. All diese Performanceziele haben gemein, dass man sich auf sie fokussieren muss, um keine Ressourcen zu verschwenden. Dies bedeutet, Ziele pragmatisch umzusetzen und auch Modeströmungen kritisch zu betrachten.

 

Haben wir eine Wahl?

Nun sagen Sie sicherlich: und das soll alles nachhaltig sein? Immerhin werden die geschilderten Veränderungen Arbeitsplätze kosten und höher qualifizierte Arbeit nicht im selben Maße schaffen. Dies kann ich bestätigen; frage ich meine Master-Absolventen im Kolloquim oft: „Und wie viele Arbeitsplätze hat Ihre Optimierung wegrationalisiert?“ Nur selten werden sogar mehr geschaffen, meist im Klinikumfeld. Dies bestätigt auch die Prognose des Club of Rome, wir werden alle Arbeitskräfte weiterhin benötigen, jedoch in anderen Bereichen. So gesehen passiert gerade, was während der Automatisierung der Landwirtschaft und der Abwanderung der Knechte und Mägde in die neu geschaffenen Fabriken der Industrialisierung geschehen ist. Einer meiner Doktoranden ist gelernter Gabelstaplerfahrer und hat erkannt, dass er als Wissensarbeiter mehr gebraucht werden würde. Bildung wird die Währung der nächsten Jahrzehnte bleiben.

Könnten wir die Arbeitsplätze nicht einfach subventionieren, wie immer wieder von Gewerkschaften gefordert?

Letztlich können wir uns der Globalisierung nicht entziehen, wie Trumps Protektionismus-Bemühungen gerade zeigen. Internationale Konkurrenzfähigkeit in einem Hochlohnland ist nur durch pragmatische Innovation zu erreichen. Zudem herrscht Druck durch Investoren, branchenübliche Renditen zu erzielen. Wird Produktion und Handel ins Ausland verlagert, gelten dort meist schlechtere Umwelt- und Sozialbedingungen. Gleichzeitig existieren übergeordnete soziale Strömungen, wie die Verlagerung von sich wiederholenden Handreichungen auf die Roboter-Welt und der Erziehung und Pflege vom privaten in den öffentlichen Arbeitsraum.

Um also die nachhaltigere Wertschöpfung in Deutschland zu erhalten und eine humanere Gesellschaft zu schaffen, die z.B. auch pflegerische Tätigkeiten als wertvolle Arbeit sieht, müssen wir uns der Veränderung in unserem Bereich immer wieder stellen.

 

Fazit

Nun habe ich Ihnen zu Anfang die Antwort auf zwei Fragen versprochen, und die Antwort will ich natürlich nicht schuldig bleiben.

 

Die 1. Frage war: Wie sieht nachhaltige Intralogistik aus?

 

Nachhaltige Intralogistik wendet ihre Ressourcen sowie neue Technologien mit Augenmaß an und behält sowohl die eigenen Geschäftsziele als auch die Bedürfnisse alle Beteiligten im Blick.

 

Und zu Frage 2: Welche Änderungen müssen wir anstoßen, um auch in Zukunft nachhaltig zu arbeiten?

 

Nachhaltige Intralogistik orientiert sich zunehmend an Ergebnissen und unterhält ein trag- und leistungsfähiges Netzwerk, um diese Ergebnisse zu realisieren.

 

Quellen

 

• Ahi, P., Searcy, C. (2013), A comparative literature analysis of definitions for green and sustainable supply chain management. Journal of cleaner production 52, pp. 329-341.

• Deutsche Welle (2016), Club of Rome: Weniger Wachstum, weniger Kinder. Online bei https://www.dw.com/de/club-of-rome-weniger-wachstum-weniger-kinder/a-19547747, zuletzt aufgerufen am 13.08.2018.

• Möhring, M.M. (2014), Innovation in a High Technology B2B Context, Exploring Supply Networks, Processes and Management. Wiesbaden: Springer-Gabler.

• Möhring, M.M., Finch, J. (2014), Topology and processes of dyadic servitization in innovation in innovation-centric supply chains. Proceedings of the 21 st EurOMA Conference, Palermo, Italy.

• Möhring, M.M., Finch, J. (2015), Contracts, relationships and innovation in business-to-business exchanges. Journal of Business and Industrial Marketing, Emerald.